Dan Franc vchází do místnosti, kde už sedí připravení účastníci semináře Technologie a týmová spolupráce. „Vidím, že venku je tak pěkné počasí, že mi to bude konkurovat. Spíš bych byl raději, aby bylo škaredě,“ dodává s úsměvem… Dan Franc je rozený lektor, v současnosti je projektovým ředitelem v Google User Group, kde se zabývá problematikou virtuálních týmů a vším, co s nimi souvisí. Má bohaté zkušenosti s budováním online komunit, zajímá ho vše, co začíná na “e-”. Propojování lidí a technologií je pro něj velká výzva.
Na jakých projektech zrovna pracujete?
Projekt výchovy synka … A kromě toho dlouhodobě GUG.cz, čili komunitní projekt podporující uživatele a vývojáře kolem Googlích a souvisejících technologií, pár menších online komunit a tak nějak nad tím Unisona.com, čili pomáhání lidem a firmám v tom, jak spolupracovat síťově. Momentálně pak pomáháme rozjezdu Google komunit v Polsku a Africe. I když jen zdálky.
Jak jste se dostal ke Google projektům? Co nesmí člověku chybět, aby se dostal do takové společnosti?
Do Googlu jsme se vnutili s nápadem na komunitní projekt před pár lety s Honzou Šedou v době, kdy nic srovnatelného v Google světě ještě nebylo nikde na světě. První reakce rozhodně vlídná nebyla, manžel ředitelky českého Googlu se s ní dokonce vsadil, že náš nápad, který se ona nakonec rozhodla podpořit, dopadne hrozným průšvihem. Naštěstí prohrál… Chybět by tedy neměla jistá drzost a zároveň jistá naivní víra v to, že lze dělat nemožné věci a že na to máte. No a pak dostatek kofeinu a schopných lidí kolem vás na to, aby to člověk skutečně z nemožného dotáhl do polohy možného a mohl se v rozhovorech tvářit, jakože to už pak jde samo.
Co byste doporučil vysokoškolákům, kteří se ucházejí o práci v nějakém projektu v oblasti IT? Říkal jste, že VŠ z nich dělá lidi s hotovým názorem na svět, a to je částečně nevýhoda pro přijetí do pracovního procesu.
Příště si budu dávat pozor na pusu, abych nebudil dojem, že lidi s VŠ nezaměstnávám! IT je strašně široký obor a uplatní se v něm absolventi VŠ ze všech oborů… těžko dát nějaké konkrétní doporučení. Obecně ale rád dělám s takovými absolventy, kteří už mají za sebou nějaké výsledky, i kdyby to mělo být v jejich soukromých hobby projektech; pro které učení se neskončilo získáním diplomu a kteří spojují možná nespojitelné – určitou pokoru s velkým tahem na bránu.
Co je podle Vás nejdůležitější pro efektivní týmovou práci?
Z pozice člena týmu? Po škole jsem dělal pár měsíců na odlehlé základně v buši v Austrálii, kde nám, asi třiceti jejích obyvatelům, dali takovou brožurku, kde bylo mimo jiné napsáno “Hlavní budova je naše jídelna a komunitní prostor zároveň. Neopovažujte se tam vlézt, pokud se budete chtít tvářit naštvaně a negativně.” Takže, ochota pomoci týmu k tomu, proč existuje, umění sladit se s ostatními, naslouchat jim a zároveň jim dokázat přinést svůj vklad. Je to skoro jako tanec. Sladit se v krocích, jet do rytmu s úkolem týmu, občas se nechat vést, občas někoho vést, a dát do toho pořádně šťávu. A hlavně si to užívat, protože jinak to je křeč a nejlepší signál pro změnu tance – týmu, práce, zaměstnavatele…
Jaká osobnost je na manažerskou pozici nejvhodnější?
Taková, která je tu pro lidi (své) i pro úkol, který mají společně splnit. A u toho se dokázat sama motivovat i odměnit, takže samostatná a samo-dobíjející se. Myslím, že architekti dětských hřišť by mohli být dobrými manažery, protože manažer by měl chtít umět vytvořit takové prostředí pro své lidi, které je baví, kam chodí dobrovolně a rádi, u kterého se učí a kde zároveň staví jednu bábovku za druhou. A pokud je manažer navíc leader, schopný přijít s vizí a nadchnout do ní lidi, pak má skoro vyhráno.
Jak moc musí rozumět manažer svému oboru?
“To záleží”… Liší se to podle oboru i manažerské pozice. Ale musí se v něm orientovat. A musí být schopen si i hluboké porozumění zajistit, když ne svojí vlastní zkušeností, tak lidmi, kterými se obklopí a kteří mu v tom pomůžou.
V jakém oboru se nejčastěji vytvářejí virtuální týmy? Je to IT?
Dříve to tak možná bylo, protože IT technologie umožňovaly dobře komunikaci a spolupráci na dálku a byly logicky nejblíže IT firmám. Dnes je to z mé zkušenosti snad jakákoli globální firma. Často se také virtuální týmy tvoří ve firmách, které jsou vnitřně organizovány “síťově”, tzn. “každý se propojuje s každým” v závislosti na projektu nebo úkolu.
Jaký je podle Vás vhodný online nástroj na vedení virtuálního týmu?
Poštovní holub. Ne, vážně… na technologiích nezáleží. Může to být email, může to být suita dvaceti sofistikovaných nástrojů. Důležitý je nástroj, se kterým si rozumí všichni členové týmu, a usnadňuje jim práci.
Jaké zkušenosti máte s webináři a videokonferencemi při práci ve virtuálních týmech? Hrají pro Vás velkou roli?
Opět záleží na oboru. Pokud děláte s vizuálními materiály, sdílení obrazovky bývá nenahraditelné. Pro paretovských 80 procent potřeb synchronní komunikace ve virtuálních týmech vám ale postačí klasická telekonference. Webináře jsou fajn, pokud potřebujete komunikovat s větším počtem lidí. Buďte si ale jistí, že hodně z nich si u toho bude číst noviny nebo klábosit s kolegou v kanceláři. Motivující webinář musí být interaktivní a ne delší než tak hodinu.
Jaké jsou typické problémy ve fungování virtuálního týmu? (na rozdíl od F2F)
Otázka priorit členů týmu, většinou si prezenční týmy dokážou lépe zajistit pozornost svých členů a pak “virtuální” práce začíná být skutečně neviditelná. Sladění se na komunikačních zvyklostech a návycích. Schopnost fungovat jako lidi, ne jako emailové adresy nebo Skype přezdívky. Řešení sporů. Tvorba a udržení znalostí. Motivace. Virtuální týmu jsou v podstatě hrozný vynález… který ale dokáže tolik víc, než prezenční týmy! Až tenhle paradox rozlousknu, dám vědět.
Má nějaká specifika kombinace reálného a virtuálního týmu?
Virtuálnímu týmu samozřejmě složka prezenčního fungování pomůže. Není ale nezbytně nutná. Pokud se ptáte na to, kdy část lidí funguje prezenčně a část virtuálně, pak je nutné vytvořit takové prostředí, kde se vám nevytváří kliky z těchto dvou skupin, které mají nutně odlišnou týmovou zkušenost v takovémto týmu.
Co bylo to nejhorší, co se Vám kdy při práci v týmu stalo? Proč k tomu došlo a co byste dnes udělal jinak, abyste tomu zabránil?
Říkal jsem, že plánujeme s GUG.cz na podzim failcon, kde se bude odpovídat jen na podobné otázky? Tak abych nevystřílel materiál předem… nejhorší asi bylo to, když jsem z pozice vedoucího týmu sám ztratil motivaci buď dojít k vytýčenému úkolu, nebo ochotu “hrát” si s lidmi na tom hřišti, které jsme si vytvořili. Prostě, když mě to přestalo bavit. Nedá se s tím dělat nic jiného, než si vybírat dobré úkoly a dobré lidi. A k tomu pomůže jen čuch, dá se vycvičit zkušeností, ale ještě lépe chybami. Nebojte se chyb, je to vaše škola.
Jak se bránit proti členům týmu, kteří nadužívají neosobní kontakt (zejména mail)?
Dovolím si otázku zobecnit, protože ono těch komunikačních problémů může být v týmech vážně dost a mohou mít ještě víc příčin. Ještě než vůbec se rozhodnu, jestli se chci “bránit”, musím zjistit, jestli dotyčný skutečně komunikuje nefunkčním způsobem. Možná se chová přesně tak, jak jste mu zadali, nebo k čemu ho vámi vytvořené hřiště nutí? Možná dokonce komunikuje užitečně, jen to na první pohled vypadá třeba jako třeba nadužívání? Jestli i pak s tím budete chtít něco dělat, tak osobní promluva s dotyčným může fungovat. Ale vy v ní nepoužívejte vykřičníky. Ptejte se. Zjistíte, proč to dotyčný dělá a jaká je cesta k tomu, aby to dělal jinak. A pak ať pochopí, že mu změna chování bude k užitku, třeba protože mu zlepší život v týmu a pomůže mu být efektivnější, a ať se sám rozhodne, že to bude dělat jinak. Nařizování zejména u znalostních pracovníků, kteří už mají nějakou tu zkušenost za sebou, funguje úplně nejhůř. Vlastně ne. Nejhůř funguje kritika. A pokud je veřejná, tak je to ekvivalent pancéřové pěsti vpálený do tváře dotyčnému.
Jak zařídit, aby spolu lidé z týmu spolupracovali, přestože jsou všichni členové navzájem naprosto odlišní?
No oni ale musí být odlišní! Jinak nevytvoří něco, co převyšuje jejich individuální možnosti. Pomožte jim pochopit, že odlišnost je třeba něco jako nutné zlo, a taky to, co je specialitkou každého člena týmu ve smyslu, co kdo potřebuje k tomu, aby se mu v týmu dobře dělalo a jak mu můžouostatní pomoci. Zní to asi dost uměle, ale skutečně se takovéto workshopy dělávají a hodně tým posunou vpřed, pokud jdou lidi do toho s otevřeným hledím a věří, že to bude mít nějaký smysl.
Jak dostat motivované a nadané lidi z jiného týmu do svého týmu?
Způsobit, aby bylo hodně vidět, co děláte a čím vším je vaše hřiště prostě úžasné. Nic víc! Nehanit jiné projekty, jiné týmy, jiné manažery. Ba dokonce se s nimi ani nesrovnávat. Buďte prostě sví, to vždy imponuje. Dále, nepolitikařit a “neuplácet”. Jakkoli všechny tyto taktiky v krátkodobém horizontu fungují, dlouhodobě vám budou na nic. Nejlepší člen týmu je takový, který je s vámi kvůli tomu, co děláte a jací jste, a mohl se k tomu rozhodnout zcela sám – tedy, i bez vaší manipulativní “pomoci”.
Článek je citací:
Říha Milan.
Dan Franc: “Pokud je manažer i leader s vizí a umí nadchnout lidi, má vyhráno”.
Inflow: information journal [online]. 2011, roč. 4, č. 4 [cit. 2011–04–11].
Dostupný z WWW: <www.inflow.cz/…or-dan-franc>. ISSN 1802–9736.
