Pět záludností komunitní spolupráce

S příchodem internetových technologií pro podporu masové spolupráce a komunikace mezi lidmi napřímo vznikají i nové modely tvorby hodnot ve firmách, které intenzivně ovlivňují i celou oblast projektového řízení. Jedním z nich je využití komunit: volných a velkých skupin lidí mimo firmu, které spojuje společné téma nebo zájem a kteří se volně propojují mezi sebou, vytvářejí ad-hoc týmy a skupiny a často na základě jiné než finanční motivace vytvářejí určité hodnoty. Ty pak vaše firma – která je buď “hybatelem” a “orchestrátorem” dané komunity, nebo jedním z jejích členů – uchopí a přetaví do obchodovatelného produktu. Tento druh spolupráce, pokud je šikovně využit, dokáže díky své masovosti nesmírně významně zvýšit produkční potenciál firmy, rychlost inovací, loajalitu a zapojení spotřebitelů a ztížit život konkurenci.

Průkopníky v této oblasti jsou zejména společnosti, které vytvářejí hodnoty měřitelné “bity”, tedy informace, kód, znalosti, nicméně principy otevřené komunitní spolupráce se začínají využívat i v daleko tradičnějších oborech – jsou popsány případy zapojení komunit např. do tvorby bot, produkce fyzických věcí či organizování vzdělávacích programů.

Řízení projektů založených na komunitní spolutvorbě (v angličtině se lze setkat např. s termínem “peer production”) se v některých prvcích neliší od řízení projektů klasicky hierarchicky organizovaných. Vždy je třeba někým způsobit, aby “z ničeho něco vzniklo”, splňovalo to určité parametry a bylo to předáno příslušnému odběrateli. V mnoha ohledech ale komunitní spolutvorba přináší netušené nové oblasti, se kterými se musí projektový manažer utkat:

1. Ne všechny hodnoty jsou tvořeny lidmi ve firměPři komunitní spolupráci vytváří zpravidla zdrojové hodnoty komunita(programový kód jako v případě RedHatu a operačního systému Fedora, nápady na nové produkty jako v případě Starbucksu, encyklopedická hesla v případě Wikipedie nebo třeba i motocyklové součástky jako v případě části čínského motocyklového průmyslu). Nikdy “nevíte”, s čím komunita přijde, ale můžete to ovlivnit. Hodnotou, kterou dodá vaše firma, je jednak podpora komunitního činění, ale především schopnost práci komunity převzít, zintegrovat, otestovat, zabalit a dodat klientům. K takovému balíčku můžete dodat i nějakou přidanou hodnotu (podpora, záruka, školení, instalace, apod.) a tu si i nechat náležitě zaplatit. Důležité je si uvědomit, že těžiště vaší hodnoty leží jinde, než ve vlastní výrobě.
2. Zdaleka ne všichni autoři výsledného produktu jsou “vlastněni” firmouPokud zdrojové hodnoty vytváří komunita, musíte se smířit s tím, že konkrétní lidi v komunitě budete muset ovlivňovat jinak, než zaměstnaneckým kontraktem a z toho vyplývajícími povinnostmi. Dokonce ani nebudete mít často možnost pracovat s konkrétními lidmi a budete muset působit na komunitu jako na celek. Znamená to nové přístupy k motivaci a odměňování a vůbec změna “people managementu”, protože většina jistot zaměstnaneckého vztahu vám nebude dostupná.
3. Vaše firma “vlastní” jen část výsledného produktuZde se to bude hodně lišit případ od případu, ale v mnoha situacích jsou pravidla spolupráce nastavena tak, že pokud komunita něco vytvoří (zpravidla neplaceně, ale to není klíčovým parametrem), nemusí být nikomu dovoleno – ani vaší firmě – aby za tuto práci od někoho inkasovala peníze. Vaše vlastnictví finálního produktu má jinou povahu než u produktu, který vznikne proprietárně u vás ve firmě. Budete mít právo vlastnictví jen na tu část, která je prokazatelně vaše proprietární, tzn. bude to přidaná hodnota dodaná vaší firmou. A ani v tomto případě to nemusí platit jednoznačně, pokud např. budou vaši zaměstnanci vytvářet část produktu, ale za komunitních podmínek, vy je sice zaplatíte, ale jimi vytvořená práce se stává součástí “komunitního vlastnictví”. To pak není žádný komunismus, ale popsaný právní model, který přesně stanovuje, jak s tímto vlastnictvím může kdokoli nakládat. Třeba i vaše konkurence. Kupodivu tato krkolomnost není na překážku firmám jako IBM nebo Google, aby jejich placení zaměstnanci přispívali do takto nastavených komunitních “open-source” projektů.
4. Vaše firma “vlastní” jen část know-howOtevřená a komunitní spolupráce je založena především na sdílení know-how, tzn. volném toku znalostí, ve kterém si jedna strana patentově či jinak neuzurpuje právo exkluzivního přístupu a využívání duševního vlastnictví. Jen tento fakt je natolik disruptivní vůči klasickým podnikatelským modelům, že se přes něj většina firem neumí ve své současné inkarnaci přenést. Ty společnosti, které svoje oborové know-how částečně uvolní – a jedná se i o takové giganty, jako Boeingnebo Novartis – si ovšem pečlivě střeží novou oblast znalostí: tu, která se týká právě toho, jak využít komunitní nebo v případě korporací síťovou spolupráci mezi různými firmami, které jsou propojeny na komunitním principu. Uvádí se, že je to natolik cenné know-how, že převáží i nevýhody uvolnění dříve tak ceněného produktového know-how.
5. Rozhodnutí jsou často dělána zdolaPři komunitním stylu spolupráce nelze použít přístup, ve kterém je učiněno rozhodnutí o vytvoření nového produktu kdesi na vrchu korporátní pyramidy a hierarchicky implementováno ve firemní struktuře. Komunita si doslova dělá, “co chce”. Je nutno nejen smířit se s chaosem, ale uchopit ho jako obrovský zdroj podnětů, námětů a myšlenek, mezi kterými to je opět sama komunita, kdo vybírá, čemu věnovat větší pozornost. Pokud vaše firma přijímá komunitní hodnoty, zapomeňte na to, že byste “rozhodli”, že se další půlrok bude pracovat na tom či onom. Zapomeňte i na to, že byste komunitu “šéfovali”. I kdybyste byli jejími strůjci, pointou komunitního fungování je určitá samo-organizovanost. Ve zkratce lze říci, že z “manažerů-autokratů” se musíte změnit na “manažery-facilitátory”, kteří šikovnou kombinací systémových nástrojů, působení na komunitu a komunitním marketingem dokáží komunitu nasměrovat směrem, který je pro vaši firmu žádoucí.

Úskalí komunitní spolupráce je samozřejmě daleko více a společnosti, které s tímto modelem experimentují, rozhodně nejsou na procházce růžovým sadem. Zároveň ale příklady z úspěšné komunitní spolupráce přinášejí natolik zajímavé výsledky, že se směrem k tomuto modelu začíná poohlížet stále více firem. To, že to rozhodně změní i styl projektového řízení, je pak nevyhnutelné – jen zatím nikdo přesně netuší, jak. K tématu doporučujeme i knihu Wikinomie: Jak masová spolupráce mění svět a obchod, která vyšla v překladu Dana France letos v říjnu v nakl. Fragment.