„Společnosti, které vtahují zaměstnance do jádra svých strategií, produkují svým majitelům vyšší dlouhodobé zisky než firmy, které to nedělají.“
Bilmes
Je nesporným faktem, že lidé jsou největším firemním bohatstvím.
Ještě v polovině 90. let platilo, že jediným nástrojem, který firmy používaly pro motivaci a zvyšování loajality zaměstnanců, byla výše a růst platů. Dnes si však zaměstnanci i firmy uvědomují, že je výhodnější využívat i jiné formy, protože „pouhé“ zvýšení platu nemotivuje zaměstnance k vyššímu výkonu.
Proč se společnosti stále více zajímají o spokojenost svých pracovníků?
Odborné i praktické studie zjistily, že spokojení zaměstnanci jsou produktivnější, mívají nižší absenci a fluktuaci. Odchod zaměstnance může mít pro společnost často horší následky než migrace některého zákazníka. Nespokojenost zaměstnanců zhoršuje kvalitu práce, je překážkou výkonnosti a může mít negativní vliv na vztah a důvěru interních i externích klientů. Když zjistíme, co je skutečnou příčinou (i potenciálního) odchodu zaměstnanců naší firmy, dokážeme citlivě rozlišit, kam zaměřit své úsilí. Správně cílená motivace významně ovlivňuje spokojenost pracovníků a vede nejen k větší efektivitě a zvyšování výkonu, ale i k stabilitě a rozvoji zaměstnanců. Postoje zaměstnanců k pracovnímu prostředí spolurozhodují o úspěšnosti firmy na trhu.
Spokojenost zaměstnanců patří mezi základní faktory ovlivňující dosahování stanovených cílů organizace a jejich identifikaci s nimi.
Stejně jako jsou dlouhodobé vztahy se zákazníky založeny na uspokojování potřeb, základem loajality zaměstnanců je budování a udržování či zlepšování jejich spokojenosti. Jak ale můžeme loajalitu zaměstnanců měřit? A jak výsledky analýzy použít k provedení nezbytných změn v organizaci? Ve vyspělých firmách s moderním přístupem k řízení a motivaci pracovníků je měření spokojenosti zaměstnanců považováno za standardní nástroj řízení lidských zdrojů. Průzkum otevírá cestu ke komunikaci zaměstnanců směrem zdola nahoru. Mezi hodnocené faktory patří finanční i morální ohodnocení, budoucí uplatnění zaměstnance v organizaci, perspektiva dalšího rozvoje a prostředí, ve kterém pracuje. Pro posouzení, jak jsou tyto faktory naplněny, je důležitý názor každého zaměstnance. Samotný průzkum bývá většinou zaměstnanci hodnocen pozitivně, a to jako projev zájmu o jejich názor ze strany vedení. Poskytuje často jinak obtížně dostupnou zpětnou vazbu. Mapuje obecnou míru spokojenosti pracovníků a klíčové postoje, jež ovlivňují pracovní chování. Umožňuje specifikovat budoucí rizika spojená s aktuálními postoji zaměstnanců. Pomáhá popsat stávající stav, specifikovat příčiny problémů a najít cesty řešení, případně zlepšit pracovní klima.
Příprava a realizace průzkumu může trvat několik týdnů i měsíců dle počtu respondentů, vyžaduje důkladnou přípravu, typování dat, vyhrazení určité dobu na návratnost, zpracování a vyhodnocení dat a prezentace závěrů managementu společnosti. Standardně se sledují oblasti celkové spokojenosti – firemní strategie, kvalita vedení a řízení, možnost zapojení do rozhodování, pracovních podmínky, komunikace, motivace a seberealizace, odměňování, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Výhodou jsou periodická opakování průzkumu, možnost porovnání předchozích dat a zjištění trendů. Počítačové zpracování dat umožňuje hodnocení spokojenosti zaměstnanců v dílčích organizačních jednotkách. Důležitým momentem je možností porovnání nároků u skupin respondentů (profese, věk, délky působení, pohlaví, aj.). Díky tomu je možné další opatření přesně zacílit.
Z výsledků by měla vycházet koncepce dlouhodobého programu personální práce.
Otázkou je, zda je lépe zajistit organizaci průzkumu vlastními silami nebo ji outsourceovat. První výhodou externího zpracování je otevřenost respondentů, která jde ruku v ruce se zachováním důvěrnosti dat. Průzkumy vykazují větší návratnost, jsou-li prováděny nezávislou externí společností v úzké spolupráci se zadavatelem. Dodavatel zajistí kompletní proces dotazování a zpracování dat, čímž garantuje potřebný interní odstup, otevřenost respondentů, anonymitu a autentičnost údajů. To vše je nezbytné pro vysokou návratnost a tím i pro vysokou míru objektivity a zejména pro důvěryhodnost výpovědí a získaných výsledků. Další výhodou je využití odbornosti a zkušenosti praxe specialistů, kteří se podílejí na realizaci a vyhodnocení. O výběru vhodného dodavatele rozhodují vedle velikosti firmy především odborná způsobilost a metodika, praktické zkušenosti a rozsah poskytovaných služeb.
Průzkum spokojenosti zaměstnanců však není izolovaný nástroj komunikace se zaměstnanci, jeho provedením práce nekončí. Naopak, je začátkem pro mnohem delší cestu přijetí adekvátních a cílených opatření. Výhodné je mít průzkum zpracován tak, aby umožňoval co nejpodrobnější statistické (počítačové) vyhodnocení. Následným krokem je vytvoření hypotéz o důvodech nespokojenosti respektive došetření sporných oblastí. Tím si vybudujeme kvalitní základ pro návrh a přijetí opatření ať už celofiremních nebo těch, které se týkají některých organizačních složek a útvarů. Kritický bod průzkumu leží právě zde. Pokud nedokážeme zaměstnancům zdůvodnit proč a jak byla jejich zpětná vazba důležitá a jaké jsou konkrétní přijaté kroky a jejich plnění, může se průzkum stát kontraproduktivním.
HRA segmentace
Je faktem, že cestou ke spokojeným a oddaným zákazníkům jsou spokojení a oddaní zaměstnanci. Vedle sledování spokojenosti je důležitou součástí sledování oddanosti zaměstnanců firmě. Praxe ukázala, že měření oddanosti zaměstnanců firmě přináší další významné informace do celkové mozaiky „spokojenosti a výkonnosti zaměstnanců“. Zaměstnanec může být ve firmě spokojen z mnoha důvodů, které nemusí být v souladu se záměry společnosti. Pracovní ochota a zejména výkon zaměstnance tak nemusí přímo souviset s jeho spokojeností. Naproti tomu oddanost, založená na psychologické vazbě, umožňuje lépe předvídat budoucí chování zaměstnanců, což silně ovlivňuje nejen výkonnost, ale i fluktuační tendence.
Novým přístupem k segmentace výsledků je metodologie HRA (Human Resources Analysis) vyvinutá společnostmi Expertis Praha a Factum Invenio. Tato metodologie rozděluje zaměstnance na základě jejich oddanosti práci a firmě do čtyř strategicky odlišných skupin: kariéristé, tahouni, pasažéři a loajalisté. Jejich charakteristice odpovídá určité typické chování a tedy strategické směrování následných opatření.
Průzkum za použití metodiky HRA byl proveden na podzim 2005 ve společnosti Siemens. V článku shrnujeme základní východiska a zkušenosti z celého projektu.
Mgr. Šárka Pojerová, Shine Leadership
Ing. Tomáš Svátek, Project Manager, Factum Invenio, s. r. o.
Ing. Milan Bojanovský, HR Manager, Siemens, s. r. o.
